新官上任要烧三把火吗？

核心词：新任管理者、行为合理化、团队发展4阶段、关注性资源

俗话讲“新官上任三把火”，其实来自于三国时讲诸葛亮刚做刘备军师时的成功典故。但后来被误解为急功近利、给下属下马威的做法，所以现在一些管理文章或书籍中都嗤之以鼻，不倡导、不鼓励。那今天我们就聊聊，新任管理者到底要不要来个上任三把火呢？

首先说明，讨论这个话题的目的是为了让新任管理者能顺利实现角色转换，做一名让人尊敬的出色管理者，而不是教大家去做个争权夺势、结党营私、工于心计的官迷。

我认为新官上任要烧三把火，而且必须烧，尽快烧！

理由一：晋升你的人希望你烧，也就是希望验证他们的决策是对的。

任何的公司人事决策都是很重要的事情，无论是用人部门的领导，还是HR，都会谨慎的晋升团队里比较有潜力的“自己人”，当然“自己人”的成功也会验证自己的决策是正确的。就像他们买了一台新车，当然希望这台车表现出色，赢得周围人的赞许。即使这台车不是最佳选择，当初也不是特别满意，但一旦决定之后，就义无反顾地坚定地认为自己的决策是正确的，这在心理学上叫“行为合理化”，也就是对自己行为的辩解和维护。人事决策也有同样的现象。

正如“新官上任三把火”历史典故中所描述的一样，刘备三顾茅庐，诸葛亮初任军师。刘备一定心中期待诸葛亮尽快展现出色的战功，一来是扩展自己的势力范围和疆域，二来证明自己坚定选择诸葛亮的决策是正确性。

可能有些朋友会问，就为了让我的伯乐“不拧巴”，我就要去点火？。是的，伯乐不拧巴，千里马才有机会上战场，否则永远是匹耕地、拉车的“役马”。

再次补充一点，我们所说的“新官上任三把火”是新任管理者的短期成功，可以是出色的团队业绩、大家信服的改善行动或者是团队的士气高涨。当然，提醒一下新任管理者，这三把火是要和决定晋升决策人的期待是一致的，否则南辕北辙就适得其反了。

小结一下，“新官上任尽快点燃三把火”是符合做出晋升你决策人心理期待的。

理由二：你的团队成员希望看到你烧，他们也希望看到新主管的不同。

我们不谈朋友或敌人，也不谈支持和敌意，我们从长期存在的团队发展四阶段理论去看这三把火。这个理论是指长期存在的团队（群体）发展所经历的4阶段，分别是：

第一阶段——形成期

摸着石头过河，对于团队的目的、领导、结构规则不清晰

第二阶段——震荡期

成员挑战规则，反抗约束，团队关系紧张

第三阶段——规范期

规则和团队结构发挥作用，形成凝聚力，关系趋于稳定

第四阶段——执行期

团队成员完成了彼此了解和熟悉，更关注业绩成果

只有在第三阶段和第四阶段的团队，才能让团队成员觉得安全、人际和谐，并有成就感。

无论之前的团队在哪个阶段，只要经历了领导变更，无论是外聘领导或内部晋升的，都会自然被拉回到第一阶段，并重新完成团队发展的4个阶段的进化。

组织中的每个个体都希望环境稳定、确定、清晰和简单，而不是VUCA的。因此推断，团队成员同样期待早点渡过第一形成期和第二震荡期，尽早进入第三规范期和第四执行期，那么他们也就希望新任管理者能早点通过“三把火”（早期成功事件）来帮助团队走出前两个阶段。正如2020年初，新冠疫情刚刚开始时一样，在前所未有的病毒面前，所有人都是恐惧和迷茫的，所有人都期待着医疗、防疫、出行、复工复产的相关政策，正如团队成员期待新任管理者的三把火一样，也许目标和策略没有那么完善，大家都会有很大的意见甚至反对，但是“方向不准”好过“没有方向”，不断修订方向和策略的过程就是试错跌倒的过程。

新任管理者不会遇到新冠疫情这样的大事，可能都是一些小事，但也正是这种“小事思维”成了很多新任管理者害怕点燃“三把火”的借口。“火”不在大小，在于黑夜中指引方向，就算是个偏差的方向，也减少了一种无效的可能。而就点火方向的讨论和碰撞，是更加有价值的过程。我们不期望新管理者乱“放火”，随便“放火”，会让团队下属始终处于“形成阶段”和“震荡阶段”。正确的“三把火”才能更快赢得成员信任，形成新规范，走进“规范期”和“执行期”。

小结一下，团队成员期望在一个凝聚力强、关系简单而有成就的团队中工作，而新任管理者的三把火是尽早到达那个阶段的手段之一。

理由三：尽早烧三把火，利用“关注力资源”可以形成资源良性循环。

假设你在练习野外求生的技能，很幸运逮住一只野兔，无论是煮熟还是烤熟，你都需要引火工具和燃料，用企业的语言是——资源。如果是一个人在野外，那么你可能会遇到资源较少的困境，如唯一的打火机无法工作、自己收集燃料需要耗费很长的时间等等。那么点着火、吃上肉需要耗费更长的时间。相反，如果你旁边有好几个伙伴，他们在看着你，在你没有打火机时，有人递给你；在你燃料不足时，有人帮你收集树枝，这样很快火就点起来了，可以早点吃肉了。这就是因为关注而获得资源，可以称之为“关注性资源”。

是的，新任管理者就是那个资源充足的野外求生者，因为他们刚刚开始带团队、做管理，上级领导或平级同事都会关注新任管理者的动态、需要、遇到的困难等，而也就会因为看到新任管理者要“点火”伸手相帮。当然，不仅仅是“打火机”和“燃料”等有形资源，也许还有出谋划策，如“钻木取火”、“桦树皮更容易点着”，甚至“逮兔子的技巧”等等无形资源。

写到这里，我想起了十几年前我在联合利华的一个同事，他是因为销售业绩出色，被提拔成了销售主管。上任后很快明确提出——三个关键的餐饮类大客户被竞争对手雀巢控制，如果能实现转换，那么每个月会提升2%销售额，为此制定了详细的客户攻坚计划，希望申请一些促销费用做支持。这位主管的上级领导和市场部领导都很犹豫，大家知道这些客户的重要性，但已经跟进了几年也没成功，而这次的方案也没有什么创新点。最终思来想去，领导们还是给予了一定的支持。当时作为旁观者，我们都很惊讶，最终得出了结论：如果不是因为他是新任的管理者，这笔费用是不可能获批的。接下来大区销售总经理、区域销售经理、市场部、销售培训部都参与客户攻坚中，大家各显神通，还动用了上海总部的技术专家，最终算是基本达成了目标，大家都很开心。而这位销售主管一战成名，后来他再提申请要费用时，非常容易获批，从此平步青云。

小结一下，新上任的管理者要充分利用最开始的资源倾斜期，也就是善用“关注性资源”，尽快点火，那么火将越烧越旺，资源也会越来越多。

总结一下，新官上任要烧三把火，一是证明你的伯乐没看走眼，二是让你的团队早点干正事，三是可以吸引更多的资源。

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