想成交大客户，先“SMART”起来——从销售目标看赢单策略

作者  汤阳

 快到年中了，你的业绩完成率怎么样？今年客户进展顺利吗？当把这两个问题抛给一些行业的销售老兵时，得到的回答往往是一声叹息。为什么会这样？——“客户花钱比以前谨慎多了，现在一个小订单，都要多个部门领导批示”、“现在批准和审核流程也比以前要复杂且漫长”、“竞争增大，只要是订单，现在是饿虎扑食，同行都齐刷刷到客户现场……。”以上原因，仅仅是冰山一角，毕竟每个行业遇到的难点都各不一样，而当问到如何破局时，销售的回答却有惊人的相似之处，其中听到最多的一种声音是 “一定要把大客户项目拿下，业绩才有可能完成。”可见，大客户对于每一个销售都至关重要。那么今天，我们就围绕“大客户销售策略”这个话题做一系列探讨。

 以往在辅导不同的销售团队时，发现销售在拜访客户前，都有要求填写《客户拜访清单》，里面的内容大多涉及如“今天拜访的目的？开场说什么？跟客户挖需求问什么？怎么介绍我们的产品或服务？我们有哪些行业的案例经验？希望客户给予什么样的承诺？”这些拜访准备确实能帮助销售提升拜访效率，然而客户真的如我们所愿，把我们想要知道的东西都告诉我们了吗？我们是不是还得面对这样一些问题，例如，客户说“你先留一份资料，我们会联系你；你先把公司和产品给我讲一遍吧，我回头反馈给业务部门；拜访完给客户出了一份方案，客户从此回应的速度越来越慢……。”客户的回答让我们困惑“客户究竟要什么？”“客户会买什么？”“我们需要如何行动？”我们将从一个经常被忽略的管理工具-目标的SMART原则开始。

 SMART原则是目标管理的五个标准，一句话概括就是：目标必须是“具体的、可衡量的、可实现的、相关的、且有明确时限的”。假设我们遇到了一个大客户，我们是否能把销售目标的这5个维度都回答清楚呢？且从回答过程当中发现我们的行动策略呢？我们逐一来探讨。

 维度1：S - Specific（具体的）目标需要清晰明确，不笼统。它需要销售回答：这个项目要做什么？为什么做？谁来做？这三个问题的回答，跟我们的销售策略的关联是什么呢？以一次培训服务举例，第一，客户是要做一个培训项目，还是只想买一次单课（两者一般来说预算差异巨大），决定了最后拍板人的层级；如果是做一个培训项目，而销售只跟对接人接触，到最后招投标的时候，你始终只见过对接人，最终这个单子会是你的吗？

 第二，客户是因为每年例行的员工赋能而采购，还是因为环境变化，公司战略，业务发展而进行培训采购，我们做需求调研涉及到的范围和深度会不会不一样？我们做需求对齐访谈的对象，会不会不一样？如果涉及到客户的高管访谈，我们需要调动的资源是什么？

 第三，客户想给业务团队做一次销售培训和做一次全员的拓展活动？这决定了培训服务最终的使用方是谁？如果是一次室内课的销售培训，这个项目大概率要参考销售团队业务老大的意见，而如果是一次拓展活动， 一般来说HR或培训组织者的部门就能决定，所以，行动策略中，我们工作的重点对象是谁，就能确定下来。

 维度2：M - Measurable（可衡量的）有量化指标或可观察的标准，能判断是否达成。它需要销售回答：这个订单做到多少金额才算达成目标？这是从销售的维度来判断衡量标准，换成客户视角来判定是“客户有预算吗？”。不少的销售因为业绩压力原因，逮着客户愿意谈需求，就把公司资源投上去，开电话会，访谈拜访，写方案，最后，汇报给公司说“客户说今年预算不足，或领导最终没有批预算。”这种不了了之的情况，每年都有发生。怎么判断预算有没有呢？还是以一次培训服务举例，第一，客户以前做过培训吗？效果满意吗？如果以前每年都做，且效果还不错，一般来说预算没有问题。第二，如果没有做过，我们要问“客户着急吗？一定要做培训吗？不做可不可以？”，当客户不急且觉得不重要时，有批预算的必要吗？第三，如果有预算，有多少？如果预算金额比较大，决策流程会更短还是更长？涉及到影响项目决策的人是更少还是更多？假设你需要这个项目完成当季度的业绩，这个项目是不是你的主要业绩来源？你此时的精力是全力跟进，还是分配精力找一些落袋为安的项目？

 维度3：A - Achievable（可实现的）在现有资源、能力范围内可达成，有挑战性但不脱离实际。它需要销售回答：这个项目我们凭什么能赢？客户为什么要选我们？不少销售面对大客户时，容易陷入“只要产品硬，我们就能赢”的误区，忽视了客户对我们的认知，

第一，我们在这个行业有成功案例，客户就一定选我们吗？我们是行业做的最好的，客户就一定要用我们的吗？我们有什么资源，有什么优势，其实并不重要。重要的是客户是如何看待我们的。我们真的去了解了客户对我们的看法了吗？

第二，我们有优势，我们有资源，难道竞争对手没有吗？竞争对手跟客户合作过，一定是我们的劣势吗？竞争对手做过什么不重要，客户是怎么看待竞争对手和他做过的事情所产生的影响才是最重要的？

第三，我们能不能写出5条客户只选我们，而竞争对手没有的理由呢？如果写不出来，客户为什么一定要选我们呢？如果我们暂时没有5条，可不可以根据项目情况和现有资源创造出5条理由来？

 维度4：R - Relevant（相关的）目标与整体方向、其他目标相关联，有价值有意义。回答：它需要销售回答：这是你的菜吗？谁是你的菜？——我们很多的销售经常把客户办公室8小时内的事儿做得很漂亮，然后认为我们就可以赢得了客户。然而，除了协助客户完成工作任以外，客户内部“人的需求”是否也在你的工作目标范围内呢？它为什么重要呢？

 第一，在大客户销售，是基于多人的影响力的集合而做出的决采购决定，因此我们是否分析了都有哪些人会影响到这个项目呢？第二，客户里面的每个人，基于岗位的不同，工作目标的不同，工作利益的不同，他们在一个采购项目当中，希望获得满足个人的利益是什么？比如，一次销售培训，学员想要实现的个人利益是什么？业务团队老大想要实现的是什么？培训组织方想要实现的是什么？第三，如果这些并不清晰，而这些人又会影响到项目的决定，我们是否需要去深入了解呢？换位思考一下，如果你是客户，一个不懂你内心想法的销售，你愿意投他一票吗？

 维度5：T - Time-bound（有时限的）有明确的截止日期或时间节点，避免无限期拖延。它需要销售回答：客户什么时候要？我们什么时候能签？什么时候交付？

 大客户项目最大的陷阱之一，就是“没有时间感”——客户说“再等等”，销售就真的等下去，等到季度末才发现项目还在原地踏步。以培训服务举例，第一，客户有明确的启动时间吗？是“下个月就要做”，还是“先了解一下，明年再看”？项目处在不同的阶段，我们要做的工作或者要对接的人是不一样。第二，客户的这个项目着急吗？是所有人都不着急，还是一部分人不着急？不着急的人怎么办？第三，在这个项目当中，竞争对手先进来的，还是我们先进来的？我们目前谁跑得更快呢？最后，假设一个项目客户处在了方案阶段，且非常着急，竞争对手还跑得比我们快，我们是要立马迎头追上竞对的步伐，还是想办法让项目缓一缓？是不是有了不同的行动策略思考？

 最后，  SMART原则在大客户销售上是一种“信息的梳理和项目的定位”，它为后续的行动计划指明了方向。那些方案的专业性，销售技巧的流畅，只是为了在战术上取得胜利，而如果战略上一开始就错了，战术上做得再好也是无用功。大客户项目销售，先让自己聪明（SMART）起来。